La governance territoriale contemporanea è segnata da una crescente difficoltà delle istituzioni pubbliche nel fornire risposte efficaci e tempestive a problemi caratterizzati da elevata complessità e interdipendenza. I modelli amministrativi tradizionali, fortemente settoriali e procedurali, mostrano limiti strutturali in termini di rapidità decisionale, coordinamento interistituzionale e capacità di attuazione. Come evidenziato dalle analisi OCSE sulla capacità dello Stato, il rischio principale non è l’assenza di politiche, ma l’incapacità dei sistemi pubblici di apprendere, adattarsi e agire in contesti dinamici (OECD, The Innovation System of the Public Service, 2020).
La letteratura recente sulla governance collaborativa sottolinea che tali criticità non derivano esclusivamente da vincoli di risorse, ma da assetti istituzionali non più adeguati alla complessità contemporanea. Ansell e Torfing mostrano come i modelli gerarchici risultino poco efficaci in contesti caratterizzati da pluralità di attori, incertezza e urgenza decisionale, rendendo necessario il passaggio verso configurazioni basate su coordinamento, interdipendenza e coproduzione (Collaborative Governance in Theory and Practice, 2016).
In risposta a questi limiti emergono le infrastrutture sociali collaborative e le comunità intraprendenti come dispositivi di governance capaci di rafforzare la capacità istituzionale dei territori. Fondazioni di comunità, reti multi-attore, pratiche di amministrazione condivisa e modelli di welfare generativo operano come meccanismi di integrazione tra risorse pubbliche e private, contribuendo a ridurre i tempi di implementazione e a rendere operative politiche che rischierebbero altrimenti di rimanere bloccate nei processi amministrativi. È in questo quadro analitico che si colloca l’esperienza della Fondazione Fiemme Per, intesa come infrastruttura sociale territoriale che agisce nella dimensione relazionale, progettuale e operativa della governance locale.
In questo contesto emergono due livelli di governance complementari: quello strategico-istituzionale, incarnato dal Presidente Mauro Gilmozzi, e quello operativo-implementativo, affidato al Segretario Andrea Ciresa. Le interviste che seguono consentono di osservare dall’interno come questa infrastruttura sociale funzioni nei fatti: quali visioni orientano la Fondazione, quali processi la sostengono, quali dispositivi rendono possibile la cooperazione e quali apprendimenti emergono nella gestione quotidiana di progetti complessi.
Presidente Gilmozzi, quali sono le motivazioni profonde che hanno portato alla nascita della Fondazione Fiemme Per?
La nascita della Fondazione risponde alla consapevolezza che i modelli tradizionali di sviluppo non sono più adeguati per territori montani attraversati da transizioni demografiche, economiche e sociali strutturali. Il welfare pubblico, da solo, fatica a sostenere la crescente complessità dei bisogni e a generare condizioni di attrattività e competitività. Da qui l’esigenza di creare un soggetto in grado di mettere in rete competenze, risorse imprenditoriali e capacità progettuali diffuse.
La Fondazione rappresenta quindi un nuovo modo di fare politica territoriale: un luogo in cui imprese, istituzioni e comunità collaborano non sulla base di logiche compensative, ma per costruire un modello di sviluppo condiviso. Questo approccio consente di spostare lo sguardo dai singoli interventi alla capacità sistemica della valle di sostenere il benessere delle persone e la vitalità delle imprese.
Oggi, con circa cento imprese coinvolte, la Fondazione è un esempio consolidato di infrastruttura sociale a base economica. Opera come intermediario tra interessi diversi, aggrega responsabilità e promuove forme di co-produzione che rafforzano la resilienza complessiva del territorio.
La Fondazione viene spesso definita una “infrastruttura sociale”. Cosa significa in termini strategici e istituzionali?
Un’infrastruttura sociale è un dispositivo che rende possibile la cooperazione stabile e intenzionale tra attori eterogenei. Non produce solo servizi o progetti, ma condizioni abilitanti: fiducia, linguaggi comuni, capacità progettuali, processi decisionali condivisi. In questo senso, la Fondazione opera come un nodo di rete che connette risorse diffuse e le trasforma in beni collettivi. Sostiene quindi un cambio di paradigma: da welfare state a welfare generativo in cui non c’è un’unica governance pubblica ma interazione tra pluralità di parti attrici in cui ognuna delle quali esprime bisogni, mette a disposizione risorse e competenze.
È affiancata da un Advisory board e può contare su un segretariato molto efficiente. Inoltre attiva percorsi di confronto ed esperienze con i giovani. Si può considerare una forma di governance policentrica che produce valore pubblico attraverso l’integrazione di competenze diverse. Strategicamente, questo ruolo permette di affrontare con continuità le sfide di lungo periodo: transizione energetica, crisi demografica, nuove forme di lavoro, esigenze abitative, sostenibilità economica delle imprese. L’infrastruttura sociale non è un progetto, ma una “capacità del territorio” che si costruisce nel tempo.
Come si costruisce una governance efficace tra Comuni, imprese e Fondazione in un contesto policentrico come la Val di Fiemme?
La governance efficace nasce dal riconoscimento della complementarità, dal rispetto dei rispettivi ruoli entro una visione comune e condivisa. La Fondazione funge da piattaforma che integra questi contributi e li traduce in percorsi operativi. Il punto non è sostituire qualcuno, ma costruire una composizione funzionale.
Operativamente, costruiamo una governance multilivello basata su indirizzi politici chiari, processi di consultazione strutturati e strumenti tecnici di progettazione condivisa. Ogni livello ha una sua funzione e un suo campo di azione, evitando sovrapposizioni e garantendo coerenza.
Nel concreto, questo modello consente al territorio di affrontare problemi complessi — mobilità, abitare, capitale umano, servizi — con una capacità di risposta più rapida, più coordinata e più orientata al lungo periodo. È la governance policentrica che rende resiliente la valle.
Quali sono oggi le sfide prioritarie nei campi dell’abitare, della mobilità e dei servizi territoriali?
L’abitare rappresenta una delle criticità più urgenti. Nei territori turistici, la pressione immobiliare è un problema sociale rilevante, che può compromettere anche la possibilità di attrarre e trattenere lavoratori qualificati e famiglie giovani. Quest’ultimo è un problema da contestualizzare nelle politiche di tipo industriale o dei servizi ma che genera un effetto domino sull’intero sistema socio-economico: sanità, scuola, imprese, servizi non possono funzionare senza persone che scelgono di vivere stabilmente sul territorio. Le due politiche quindi, sociale ed industriale, devono trovare un punto di incontro.
La mobilità è un altro elemento strutturale. In un contesto alpino, tempi e modalità degli spostamenti incidono direttamente sulla qualità della vita, sull’accesso al lavoro e sulla capacità di integrazione con sistemi economici più ampi. L’assenza di mobilità adeguata amplifica le fragilità territoriali e riduce l’attrattività complessiva.
I servizi alla persona — educativi, sanitari, culturali — sono infine determinanti. Un territorio è competitivo non solo per l’efficienza delle imprese, ma per la sua capacità di offrire un ecosistema che permetta a famiglie, lavoratori e giovani di costruire progetti di vita. La Fondazione interviene integrando questi ambiti e favorendo soluzioni sistemiche, non settoriali.
Qual è la visione di lungo periodo che guida la Fondazione in relazione alla competitività e all’attrattività della Val di Fiemme?
Mettere l’intraprendenza al servizio delle fragilità della comunità, mettendo al centro i temi del lavoro, della qualità della vita e soprattutto il senso di comunità. La visione di lungo periodo riconosce che competitività e attrattività sono due facce della stessa medaglia. Le imprese necessitano di capitale umano competente e stabile, mentre le persone richiedono territori capaci di offrire servizi, abitare accessibile, mobilità efficiente e welfare di qualità. Questo intreccio genera un modello di sviluppo che non può essere affidato al mercato, né lasciato interamente al settore pubblico.
La strategia della Fondazione punta a costruire condizioni abilitanti: un ecosistema territoriale che renda possibile la presenza di lavoratori qualificati, la nascita di nuove famiglie, la permanenza di giovani e la sostenibilità dell’intero sistema produttivo. È un investimento sulla comunità come risorsa economica e sociale. In questo senso, la Fondazione non opera su singole emergenze, ma sulle infrastrutture relazionali, progettuali e organizzative che permettono alla valle di restare competitiva nel lungo periodo. È una forma di sviluppo territoriale che integra welfare, economia e comunità.
Segretario Ciresa, quali sono le sfide operative più complesse nella gestione quotidiana dei progetti della Fondazione?
La prima complessità riguarda la natura multidimensionale dei problemi: abitare, mobilità, servizi, energia, imprese e capitale umano sono ambiti intrecciati. Tradurre una visione strategica in azioni coerenti richiede strumenti di coordinamento, continuità progettuale e capacità di mediazione tra attori diversi. Nessuna soluzione è lineare; ogni progetto è un processo.
Una seconda sfida riguarda la gestione dei tempi istituzionali e imprenditoriali, che spesso non coincidono. Occorre armonizzare aspettative, capacità operative e vincoli normativi, costruendo percorsi accessibili e sostenibili per tutti i soggetti coinvolti. È un lavoro di ingegneria relazionale quotidiana.
Infine, la complessità deriva dal mantenere attivi legami di collaborazione nel tempo: quello che noi chiamiamo “ingaggio degli stakeholders”. La cooperazione non è un evento, ma un processo relazionale che va alimentato. La Fondazione ha quindi il ruolo di “facilitatore di sistema”: chiarisce ruoli, facilita il dialogo e sostiene la continuità dei processi.
Come si costruisce operativamente la collaborazione tra imprese, enti e organizzazioni del terzo settore?
Costruire collaborazione significa creare spazi di senso in cui gli attori possano confrontarsi, elaborare analisi condivise e co-progettare interventi. Utilizziamo tavoli tematici, percorsi di coprogettazione e strumenti di ascolto strutturato che consentono di superare i confini organizzativi.
Un altro elemento fondamentale è la chiarezza: identificare obiettivi comuni, definire responsabilità, negoziare tempi e risorse. La cooperazione funziona se ogni attore riconosce il valore dell’altro e comprende come il proprio contributo si integri nel sistema più ampio.
Dal punto di vista operativo, la Fondazione garantisce continuità amministrativa, coordinamento tecnico e monitoraggio dei risultati. Questo ruolo intermedio è ciò che consente a soggetti diversi di lavorare insieme senza sovrapporsi o entrare in conflitto.
L’Academy territoriale è una delle innovazioni della Fondazione. Qual è la sua funzione e quali risultati sta producendo?
L’Academy, o meglio “l’Accademia di comunità” nasce dall’idea che la competitività territoriale dipenda anche da un’infrastruttura cognitiva condivisa: attori che comprendono le trasformazioni in atto, possiedono linguaggi comuni e sono capaci di partecipare attivamente ai processi decisionali. Per questo i percorsi formativi riguardano non solo tecnicismi, ma temi come demografia, welfare, governance collaborativa, energia, mobilità e innovazione sociale.
Operativamente, l’Academy funziona come luogo di apprendimento collettivo. Riunisce imprese, giovani, professionisti e organizzazioni del terzo settore, amministratori, cittadini, generando consapevolezza e connessioni. Questo rafforza il capitale sociale della valle e aumenta la qualità dei processi decisionali.
