La trasformazione dei sistemi produttivi e dei mercati del lavoro sta progressivamente ridefinendo il ruolo dell’impresa nei territori. Alla crescente difficoltà dei sistemi pubblici nel fornire risposte tempestive e integrate ai bisogni delle persone – dalla casa alla salute, dalla conciliazione alla formazione – si accompagna una nuova responsabilità sociale delle organizzazioni economiche. In questo quadro, il welfare aziendale non può più essere letto come un insieme di misure accessorie o di benefit compensativi, ma come una componente strutturale delle strategie di sviluppo organizzativo e territoriale.
Le più recenti analisi sui modelli di welfare plurale e sulla governance collaborativa mostrano come la competitività delle imprese dipenda sempre più dalla loro capacità di costruire contesti organizzativi attrattivi, capaci di sostenere il benessere delle persone e la stabilità del capitale umano, integrando risorse pubbliche e private, servizi e competenze (OECD, 2023; European Commission, 2023). In questa prospettiva, il welfare aziendale si configura come una vera infrastruttura organizzativa: un dispositivo strategico che incide sui processi di reclutamento, fidelizzazione, produttività e reputazione.
Nei contesti caratterizzati da forte pressione sui costi della vita, difficoltà abitative, invecchiamento della forza lavoro e crescente domanda di conciliazione tra tempi di vita e di lavoro, il welfare assume un ruolo di governo delle transizioni demografiche, sociali e organizzative (ILO, 2023; OECD, 2024). Non si tratta più soltanto di sostenere il lavoratore come individuo, ma di contribuire alla qualità complessiva degli ecosistemi territoriali in cui l’impresa opera.
È in questa cornice concettuale – coerente con l’approccio della People Strategy e del welfare generativo – che si colloca l’esperienza di Orogel, cooperativa leader nel settore alimentare, che negli anni ha costruito un sistema articolato e strutturato di welfare aziendale e sociale. Un modello che integra politiche abitative, conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, servizi per la salute, sostegno alle famiglie e iniziative di benessere organizzativo, trasformando il welfare in una leva strategica di attrattività, fidelizzazione e stabilità del capitale umano (OECD, 2023; World Economic Forum, 2024).
Le interviste che seguono consentono di osservare questa esperienza da una duplice prospettiva: quella strategica, con il Presidente Bruno Piraccini, e quella operativa, con Stefania Ceccarelli dell’Area Risorse Umane e Sviluppo Organizzativo.
Presidente Piraccini, quali motivazioni strategiche hanno guidato l’investimento di Orogel nel welfare aziendale?
L’investimento nel welfare aziendale nasce da una combinazione di motivazioni strategiche, etiche ed economico-organizzative. In Orogel il welfare non è considerato un costo, ma una leva chiave per rafforzare la sostenibilità e la resilienza dell’impresa nel lungo periodo, all’interno di una visione di sviluppo che integra competitività economica e responsabilità sociale. Nata come realtà di piccole dimensioni fondata da pochi soci promotori, l’azienda è cresciuta progressivamente fino a raggiungere le attuali dimensioni, con circa 2.500 dipendenti e 1.600 soci produttori, costruendo il proprio percorso di sviluppo sulla mission di servizio ai soci, sull’ottimizzazione del loro lavoro, sul rapporto diretto con il mercato e sull’impegno e la professionalità dei collaboratori, spesso operanti in un contesto di lavoro continuativo su turni.
La filosofia che ha guidato l’impresa nei confronti dei soci produttori e, in particolare, dei dipendenti, può essere ricondotta a una vera e propria “cultura del noi”, orientata alla condivisione, alla partecipazione e al coinvolgimento delle persone nella vita dell’organizzazione, riconosciute come parte attiva del progetto imprenditoriale. Tale cultura implica una responsabilità reciproca, nella misura in cui l’azienda si prende cura delle persone non solo nella dimensione lavorativa, ma anche in quella familiare e sociale, collocando il welfare aziendale come strumento centrale di cura e sostegno al benessere complessivo.
Accanto ai benefici diretti per i collaboratori, il welfare aziendale produce ricadute organizzative significative, tra cui il rafforzamento dell’attrattività dell’organizzazione come luogo di lavoro, la riduzione del turnover, l’aumento dell’engagement, il miglioramento del clima organizzativo e delle performance, la riduzione dei costi indiretti legati ad assenteismo e stress lavoro-correlato, nonché il consolidamento della reputazione presso gli stakeholder e la costruzione di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
In che modo il welfare aziendale contribuisce oggi all’attrattività e alla stabilità del capitale umano?
Grazie a queste politiche si creano le condizioni affinché, nonostante le caratteristiche di un lavoro impegnativo e talvolta disagevole, l’azienda possa contare su una buona stabilità dei rapporti di lavoro. Il nostro approccio non è quello di ricercare l’attrattività in senso astratto o meramente comunicativo, ma di renderla concreta attraverso la possibilità per i collaboratori di conciliare l’attività lavorativa, che essi stessi hanno scelto, con le proprie aspettative personali, ambizioni e progetti di vita.
L’obiettivo principale è fare in modo che chi già lavora nelle società del sistema Orogel possa diventare il primo testimone del valore del contesto lavorativo, anche attraverso il passaparola basato sui servizi offerti e sulle relazioni costruite nel tempo. È un’attrattività che si fonda sull’esperienza reale delle persone.
Quando il lavoro risulta compatibile con i desideri e le aspirazioni personali, questa per noi rappresenta la vera attrattività, e il welfare diventa realmente uno strumento di stabilità e di rafforzamento del capitale umano, capace di sostenere nel tempo la qualità delle relazioni e la fedeltà organizzativa.
Il welfare abitativo rappresenta una dimensione ancora poco esplorata del welfare aziendale ed è oggi una leva emergente di attrattività. Perché Orogel ha scelto di investire su questo ambito e quali bisogni avete intercettato?
Nel tempo ci siamo resi conto che l’abitare stava diventando una variabile strategica per l’attrattività dell’impresa e per la stabilità dei percorsi lavorativi. A partire dal periodo 2010–2012, con l’aumento della presenza di lavoratori immigrati privi di reti familiari e di risorse patrimoniali iniziali, la difficoltà di accesso alla casa è emersa come uno dei principali fattori di fragilità, con ricadute dirette sul benessere delle persone, sulla continuità occupazionale e sulla capacità dell’azienda di trattenere e attrarre capitale umano.
Il welfare abitativo si è così configurato come una dimensione nuova del welfare aziendale, ancora poco praticata ma fortemente innovativa. Non si tratta di un’estensione dei benefit tradizionali, bensì di un ambito che intercetta uno dei bisogni più strutturali della vita delle persone e che incide in modo concreto sulle scelte lavorative e sui progetti di vita. Investire sull’abitare significa rendere l’attrattività reale e tangibile, soprattutto in contesti caratterizzati da elevati costi abitativi, scarsa disponibilità di alloggi e crescente mobilità del lavoro.
Da questa consapevolezza è nata la scelta di superare interventi episodici e di costruire un approccio strutturato, capace di accompagnare le persone lungo un percorso, offrendo orientamento, fiducia e strumenti concreti, rafforzando al contempo il legame tra impresa, persone e territorio.
Come si traduce concretamente questo modello di welfare abitativo e quale valore genera, oltre al semplice accesso alla casa?
Il modello di welfare abitativo sviluppato da Orogel si fonda su un accompagnamento personalizzato lungo l’intero percorso di accesso alla casa, integrando strumenti sociali, finanziari e organizzativi. Accanto alla disponibilità di alloggi aziendali temporanei – oggi pari a 21 unità – l’azienda affianca politiche strutturate di sostegno all’acquisto della prima casa basate su orientamento informativo e consulenziale, educazione finanziaria, supporto nella negoziazione con gli istituti di credito e, quando necessario, interventi diretti come l’anticipo della caparra o il rilascio di garanzie sussidiarie, arrivando in molti casi a consentire il finanziamento del 100% del valore dell’immobile.
Un elemento chiave del modello è rappresentato dal patrimonio di fiducia e reputazione costruito dall’azienda nel tempo nei confronti di banche e stakeholder, che viene messo a disposizione delle persone che lavorano in Orogel. Questo capitale relazionale consente di trasformare situazioni di fragilità in percorsi di stabilità, con costi diretti contenuti ma con elevati ritorni in termini di benessere e coesione.
Nel tempo, una dozzina di dipendenti inizialmente privi di risorse patrimoniali sono riusciti a diventare proprietari della prima casa, spesso con rate mensili inferiori a un canone di affitto. Il valore di questo modello va oltre i risultati quantitativi: si esprime nella soddisfazione di vedere problemi concreti risolversi, persone ritrovare serenità e costruire progetti di vita stabili. In questo senso, il welfare abitativo si configura come una leva di benessere organizzativo, capace di rafforzare la fiducia reciproca, il senso di appartenenza e il radicamento territoriale, contribuendo in modo significativo alla qualità delle relazioni e alla sostenibilità dell’impresa nel lungo periodo.
In che modo il welfare aziendale e l’impegno di Orogel nella responsabilità sociale contribuiscono a definire una visione d’impresa che guarda al lungo periodo e al benessere complessivo della comunità?
Il welfare aziendale e l’impegno nella responsabilità sociale rappresentano per Orogel due dimensioni integrate di una stessa visione di lungo periodo, fondata sull’idea che un’impresa solida debba contribuire in modo attivo e responsabile al benessere delle persone e della comunità in cui opera. Accanto alle politiche rivolte ai collaboratori, l’azienda ha scelto negli anni di investire in un welfare sociale capace di generare benefici concreti e duraturi per il territorio.
In questa prospettiva si collocano anche gli interventi a sostegno del sistema sanitario pubblico, che hanno riguardato non solo contributi economici, ma il rafforzamento diretto delle capacità di cura attraverso l’acquisto di strumentazioni tecnologiche avanzate. Nel 2023, nonostante un contesto particolarmente complesso segnato dall’alluvione che ha colpito il territorio, Orogel ha effettuato importanti donazioni agli ospedali pubblici: una colonna endoscopica e un robot chirurgico di ultima generazione all’ospedale Bufalini di Cesena, oltre a un robot per la riabilitazione degli arti inferiori e uno per quelli superiori all’ospedale di Cesenatico. Interventi che hanno contribuito in modo concreto a migliorare la qualità delle cure e dei percorsi riabilitativi, per un valore complessivo superiore ai due milioni di euro.
A questi si affiancano il sostegno continuativo alle associazioni di volontariato attive sul territorio, l’impegno verso il welfare sociale e le donazioni alimentari a favore di fondazioni, enti caritativi e strutture di accoglienza. Nel loro insieme, queste azioni restituiscono l’immagine di un’impresa che interpreta la responsabilità sociale non come un’attività accessoria, ma come parte integrante del proprio modello di sviluppo.
È una visione che guarda al lungo periodo, rafforza il legame con la comunità e contribuisce a costruire fiducia, coesione e qualità della vita, nella convinzione che il benessere collettivo rappresenti una condizione essenziale anche per la sostenibilità e il futuro dell’azienda.
Dott.ssa Ceccarelli, quali sono le principali complessità operative nella gestione quotidiana del welfare aziendale?
La gestione quotidiana del welfare presenta diverse complessità operative perché richiede di conciliare le esigenze delle persone con i vincoli normativi, la sostenibilità economica e la coerenza strategica complessiva.
Una prima area critica riguarda la complessità normativa e fiscale, che impone un costante lavoro di aggiornamento e interpretazione, oltre alla necessità di coordinare più funzioni aziendali nella gestione dei dati e dei benefici.
Un secondo elemento riguarda la gestione della personalizzazione e dell’inclusività, poiché i bisogni dei dipendenti sono molto eterogenei e offrire un welfare flessibile aumenta la soddisfazione ma rende più complessa la progettazione e la gestione. È fondamentale garantire che nessuno resti escluso o isolato, perché in tal caso il welfare perderebbe parte della sua efficacia strategica.
A ciò si aggiunge il carico amministrativo legato alla gestione della piattaforma welfare, dei fornitori, delle convenzioni, delle richieste di rimborso e della documentazione, nonché le delicate questioni legate alla privacy e alla gestione dei dati sensibili. Il tutto in un contesto in cui i bisogni evolvono continuamente e il welfare deve essere aggiornato in modo costante per rimanere rilevante ed efficace.
Come si è sviluppato nel tempo il sistema di welfare di Orogel?
Il sistema di welfare aziendale si è sviluppato progressivamente grazie a una visione lungimirante che lo ha riconosciuto come leva strategica per migliorare il benessere delle persone, la retention e la stabilità organizzativa.
Le prime forme di condivisione risalgono agli anni Ottanta con l’introduzione del contratto integrativo e del premio di produzione legato ai risultati aziendali, distribuito a tutto il personale e rapportato agli stipendi.
Negli anni Duemila il welfare ha assunto un ruolo sempre più strutturato con l’introduzione dei buoni spesa e dei buoni libri scolastici. A partire dal 2010 è emersa con forza l’esigenza abitativa che ha portato alla messa a disposizione dei primi appartamenti aziendali.
Nel 2014 è stata inaugurata la palestra aziendale, nel 2018 è stato avviato il doposcuola per i figli dei dipendenti, nel 2022 è stata introdotta la convenzione con uno psicologo, nel 2024 quella con medici specialisti per la prevenzione oncologica e oggi si sta completando la realizzazione della Casa del Benessere e della Salute, che rappresenta un salto di qualità nel welfare sanitario aziendale.
Questo percorso dimostra come il welfare non sia stato concepito come un insieme di iniziative episodiche ma come un modello strutturato e in continua evoluzione.
L’area salute e benessere rappresenta un asse centrale del vostro modello. Quali risultati sta producendo?
L’area salute e benessere rappresenta uno degli ambiti che ha registrato i riscontri più significativi in termini di partecipazione e di utilizzo da parte dei dipendenti. Gli interventi attivati hanno intercettato bisogni concreti, spesso poco visibili, contribuendo a migliorare in modo tangibile la qualità della vita lavorativa e a rafforzare la percezione di un’attenzione reale e continuativa da parte dell’azienda. Questo ha favorito un clima di maggiore fiducia e ha avuto effetti positivi anche sulla reputazione esterna di Orogel come contesto di lavoro attento alle persone.
Dal punto di vista organizzativo, le iniziative legate alla salute non sono concepite come semplici strumenti di gestione, ma come parte integrante di una cultura aziendale orientata alla cura e alla prevenzione. L’attenzione al benessere psicofisico consente di intercettare situazioni di fragilità prima che si traducano in criticità più complesse, contribuendo a ridurre fenomeni di stress lavoro-correlato, assenteismo e discontinuità nei percorsi professionali. In questo senso, la salute diventa un fattore abilitante della qualità del lavoro e della tenuta complessiva dell’organizzazione.
I risultati si riflettono nel tempo in termini di maggiore motivazione, coinvolgimento e stabilità delle persone, ma anche di efficienza e resilienza dell’impresa. Il benessere individuale e quello organizzativo si rafforzano reciprocamente, generando un circolo virtuoso che sostiene la capacità dell’azienda di affrontare contesti complessi e di mantenere elevati livelli di qualità e affidabilità. È in questa relazione tra cura delle persone e solidità organizzativa che l’area salute e benessere esprime pienamente il proprio valore.
In che modo il welfare contribuisce al clima organizzativo e alla fidelizzazione?
Il welfare contribuisce in modo significativo alla qualità delle relazioni tra le persone e l’organizzazione, andando oltre la dimensione puramente economica del lavoro. Attraverso politiche concrete di attenzione al benessere, l’azienda rende visibile una cura che rafforza il senso di appartenenza e la percezione di essere riconosciuti come persone, non solo come lavoratori.
Questa attenzione si traduce in un rafforzamento della fiducia reciproca, del rispetto e della reciprocità. Riducendo stress e pressioni legate alla gestione della vita quotidiana, il welfare favorisce un ambiente di lavoro più collaborativo e inclusivo, migliora il clima interno e rafforza il senso di equità e di giustizia organizzativa.
Nel tempo, questi elementi incidono direttamente sulla fidelizzazione, riducendo la propensione a ricercare alternative occupazionali. Il welfare diventa così una leva di coesione e stabilità, capace di sostenere relazioni di lavoro durature e di qualità, fondamentali per la solidità dell’organizzazione nel lungo periodo.
Quali sono le prospettive future del welfare aziendale in Orogel?
Le prospettive del welfare aziendale si orientano verso un modello sempre più aperto, integrato e personalizzato, in grado di rispondere in modo mirato ai bisogni delle persone lungo le diverse fasi della vita lavorativa. L’obiettivo è superare logiche standardizzate, valorizzando anche dimensioni spesso trascurate come le passioni, le relazioni e i percorsi individuali.
Due direttrici risultano centrali. La prima riguarda una maggiore integrazione con il territorio, attraverso collaborazioni strutturate con enti locali, sistema sanitario, scuole e terzo settore, nella consapevolezza che molti bisogni non possono essere affrontati efficacemente da un solo attore. La seconda riguarda la personalizzazione degli strumenti di welfare, per adattarli a età, ruoli, condizioni familiari e momenti di vita differenti.
In questa prospettiva, il welfare aziendale evolve verso un modello territoriale, personalizzato e integrato, capace di mettere in rete imprese, persone e comunità. Un sistema che non solo migliora il benessere individuale, ma contribuisce in modo concreto allo sviluppo sociale ed economico dei territori in cui l’impresa opera.
di Luciano Malfer
Research and Family Development Manager – Fondazione Bruno Kessler
